在天花板下创新

　　阿里巴巴选择的底层市场，既是一片充满活力的沃土，也是一个繁琐得令人无法忍受的市场。

　　这群被主流的各种产业链条和服务机制遗忘的中小企业、个体经营者代表了中国经济的真正活力。同时，他们也是一群实用主义者，绝不会为了好奇而购买无用的新鲜玩意，对待创新是绝对的顽固派。他们的消费原则是，不仅要物有所值，还必须物尽其用，买得起、用不转的产品一概免谈。

　　种种苛刻的条件建构起一个低矮的天花板，不能在这狭小空间里健康生存的企业都将被淘汰出局，这也是这群中小企业一直被主流市场遗忘的主要原因。那么，阿里巴巴的“网上集贸市场”能够为他们提供不仅便宜、易用，还具有实实在在价值的服务吗？种种苛刻条件考验着年轻的阿里巴巴在天花板下生存和创新的能力。

　　打破常规

　　管理学家普拉哈拉德根据一些为底层消费者提供质优价廉产品的印度企业案例提炼出“创新者的沙盒”的概念：一是比喻创新必须接受种种外在的严格局限，二是描述这个探索的过程中必然充满不确定性，就像流动的沙子。

　　就阿里巴巴网站所面对的中小企业客户而言，它必须接受的局限就是：它提供的产品必须具有显而易见的价值，能够解决中小企业最为迫切的困难，但是它的总拥有成本还不能太高，其中既包括购买时支付的金钱成本，也包括学习使用它所花费的学习成本。

　　如何把费用降到中小企业能够承受得住的水准，这对于阿里巴巴还不是最困难的问题。毕竟它所提供的是帮助中小企业赚钱的产品，只要客户确实从网上获得了生意，比起按照传统方式进行信息沟通、宣传推广的费用也已经便宜许多，从数千到高达数万元的会员费还是能够被客户接受。阿里巴巴所要操心的只是如何利用这笔不多的费用确实帮助客户寻找到订单，这决定了阿里巴巴必须利用网络的特性进行彻底创新——互联网是阿里巴巴选择的能够质优价廉的解决问题的手段。

　　相比盈利问题，阿里巴巴在如何让中小企业客户听得懂、学得会、用得好的问题上，体现出了更加打破常规的想象力。

　　当阿里巴巴刚刚开始接触中小企业客户时，他们对于电脑和互联网的基础知识之匮乏令人很难想象，阿里巴巴服务人员甚至不得不频频向客户解释“什么是鼠标”之类的问题。让这些“鼠标文盲”学会在网上做生意，几乎等同于在光脚的部落里推销鞋子，意味着机会，也意味着艰难。

　　在最初的三年时间里，阿里巴巴一直挨家挨户地、不厌其烦地为这些客户做初级电脑知识普及教育和电子商务入门培训。2000年，阿里巴巴推出第一个收费项目 “中国供应商”，为会员建立一个面对海外采购的网上交易平台，提供更丰富的产品展示空间，这相当于为他们创造了一个24小时永不打烊的“广交会”。让这个产品大受欢迎的不只是能够吸引大批海外买家，真正让客户感到体贴入微的是一些让很多电子商务公司觉得土得可笑的“外围服务”：阿里巴巴并没有像大多数互联网企业一样，指望客户天生具有符合网络本质的“自助性”，他们的客户服务人员更多采用电话沟通甚至面对面的方式提供服务，帮助客户去参加各种展会，尤其是国际展会，甚至手把手地教客户国际商务礼仪。

　　很多需求在习惯于服务高端市场的主流企业眼中，简直匪夷所思。曾任百安居中国区总裁的卫哲在担任阿里巴巴公司CEO以前，曾经上网研究过阿里巴巴网站，他坦言很难想象一个贸易推广网站，居然在首页上提供翻译服务。而这项服务确实很受欢迎，因为这些作为中国出口中流砥柱的力量的中小企业，大多数企业内部都鲜有懂英语的人才。深有感触的卫哲上任后，常常对阿里巴巴的技术人员说，如果有一天网站设计得让我觉得顺眼了，那就出大问题了。

　　为底层市场的客户服务，需要打破常规的不仅是提供一些旁人闻所未闻的外围服务，有时候甚至需要在设计产品时，完全忘记那些被公认为金科玉律的做法，跳出所有传统概念和定见。尤其当你必须兼顾极低的价格和高价值时，需要大胆地剥离掉所有被认为“毫无疑问要具备”、但是实际上对你的客户毫无价值的功能。

　　在阿里巴巴的企业市场战略中，阿里软件是进入企业管理领域极其重要的一步。在无数企业管理软件纷纷追逐中小企业市场时，阿里软件再次将它的底层姿态推到极致，来作为切入市场的利器。

　　目前，众多高端的主流软件供应商和国产软件商大都以“廉价+基本功能”作为战术，例如将成熟ERP系统削减一部分不那么常用的部分，将基本功能做成套装，以降低软件价格，甚至有企业推出分期付款的销售方式。但是，他们的设计思路是减法式的，然后提供给中小企业。

　　而阿里软件定下的“低价”标准是客户为每种功能每月支付的费用为几元钱，“易用”的标准是夫妻店也能上手，发挥其功效。为了实现这个苛刻的标准，在传统的管理软件概念框架中是完全不可能的，于是阿里软件从零开始，只挑选小企业实际经营中最常用的功能，以加法的思路开发软件。比如，传统财务管理软件的设计始终无法绕过最基本的财务原理，无法做出一个不需要资产负债表的财务管理软件。而阿里软件中的财务管理就是看住钱，多少进多少出，就像一个生活中的记账本一样。

　　为了让电脑知识很一般的中小企业主也能掌握，阿里软件并不采用本地安装的方式，而是通过网络平台提供服务。服务器在阿里软件公司，不需要设备投入、安装和防范病毒，用户界面就是人们最熟悉的邮箱形式，只要这些老板们会上网和发收邮件，就能使用软件。

　　如果不是挂着软件二字，阿里软件已经很难被视为是一种传统意义上的管理软件。

　　缺陷市场激发的创造力

　　底层市场的苛刻不只表现为客户总希望少花钱多办事，还表现在产业环境的不健全，由于缺乏利润的吸引，这里更缺乏携手推进的产业联盟，再加上底层市场内部也存在着多个层级，碎片化更加严重，在这样的市场中进行创新更加阻碍重重。但正是市场上存在的种种不可回避的缺陷，反而常常成为企业创新灵感的源泉。

　　在阿里巴巴开展电子商务的土壤上，相关的产业配套尤其不完善。如今的中国是被认为是一个缺乏诚信保障的社会，相关信用体系也不甚健全，而互联网发展的基石恰恰是信任。在没有看到实物的情况下进行交易，信用问题尤为重要。

　　马云说，“当你坚持做一件事的时候，你会发现很多问题根本绕不开。”阿里巴巴便发现“如果诚信问题不解决，网络生意就是瞎掰。”等待环境慢慢改善只能是坐以待毙。于是，在阿里巴巴创办三年后，开始推出“诚信通”。诚信通是一个软件，记录着企业的诚信方面的记录和评价。它是对传统信用认证和网络动态更新的融通体，以传统的第三方认证、合作商的反馈和评价以及企业在阿里巴巴的活动记录为基础，综合形成企业的信用等级。

　　收费的诚信通，设计理念是让企业“为自己的诚信买单”。刚开始推广的时候，它遇到了相当大的阻力，虽然比“中国供应商”价格低很多，但要求企业自己付钱请别人记录自己的信用，心理上的确不太适应。但诚信通的效果是厚积薄发式的，最初购买自己信用名片的企业得到了切实的好处，就是别人更愿意跟他做生意，可以与一些信用不好的企业区别开，现在诚信通大概已经有了20多万的客户。在一个充分信息共享的商业环境中，所有企业都必须为自己开一张这样的“网络良民证”，否则就再也没人跟他做生意了，这既是阿里巴巴所追求的精神理想，其实也是一块利润丰厚的 蛋糕。

　　目前，很多金融机构都表示对阿里巴巴系统内所存有的信用评价数据感兴趣，而阿里巴巴也开始尝试激活这些信用数据，帮助中小企业解决融资难题。今年5月，已经有4家阿里巴巴的诚信通会员凭借自己 在阿里巴巴的信用记录获得了160万元贷款。将来这样的融资数额会达到更高的额度，并且覆盖到更多阿里巴巴的会员上，甚至包括淘宝中的小商家。

　　诚信通还只是阿里巴巴解决网络交易中信用问题的一个解决方案，而后来出现的支付宝，正在从因陋就简的解决方案演化为阿里巴巴集团中一项极具潜力的新业务。

　　早在阿里巴巴推出诚信通时，马云已经开始思考支付的问题。不过一来企业与企业间的资金往来本来就有一些机构的保障，比如大宗交易可以向银行申请信用证；二来，在现有的金融体制下，B2B的大资金划转涉及到票据结算和大额预付款等事项，属于结算和吸存业务，第三方支付公司因为没有经营许可资格而无法涉足；三来，即使可以打擦边球，但在阿里巴巴的平台上实验的成本太高。所以，马云说，“一直找不到合适的机会出招。”淘宝的诞生是个良机，个人间的小笔资金往来在中国现有的银行体系中完全处于自然状态：无人保障，风险自担。在支付宝出现之前，防止网上交易资金风险的主要方式是送货上门、货到付款，最具代表性的就是当当和卓越，但这并不符合淘宝只做平台不承担库存的要求。

　　最初，淘宝上的交易大多按照惯例，先交钱后提货，风险主要集中在买家头上。对于很多买家来说，要把钱放心地交给一个陌生人，心理障碍很难打破。因此在网上看到喜欢的东西后，临门一脚就是迈不出去。因此，通过控制钱的流动改变交易流程，保护买家利益，就成了最直接有效的办法。

　　当时在全球领先的电子支付工具是PayPal(2003年被eBay收购)。从功能上来看，PayPal作为第三方支付平台，更重要的是解决了不同金融体系接口对接的问题，简化信用卡之间的资金划拨，PayPal会从中收取3%的交易佣金。在美国，PayPal占据了电子支付市场90%的份额。而在中国市场里，当时的市场领先者易趣有个类似的支付工具叫做“易付通”，会员只要有招商银行(24.71,0.59,2.45%)的一卡通就可以进行网上支付，等买家签收后，易趣再将货款打入卖家账户。

　　对于淘宝来说，这两种机制都有明显的缺陷： PayPal只解决了一半问题，就是网上支付的便捷性。在美国，根据法律和消费习惯，如果买家要求退货，卖家就必须把货款退回。但是，在中国，既无法防止卖家私吞货款，也无法杜绝买家恶意退货，而且交易的金额太小，基本游离在法律的监管之外。即使易付通的理念不错，但让遍布大大小小各级城市的淘宝用户，去寻找不多的招商银行的网点，也不现实。

　　2003年底，淘宝推出了支付工具支付宝。它在交易中间加了一个环节，让钱先留在支付宝系统中，等货物安全到达买家手中，而且验货满意确认后钱才转到卖家账户中。为了尽可能地适应多层次的底层需求，支付宝迅速完成了与除了中国银行(4.39,0.15,3.54%)外所有中国全国性商业银行系统的对接，让客户只要有一张银行卡就可以办理支付宝业务。为了照顾连银行卡都没有或不会使用的客户，他们还开通了通过中国 邮政汇款给支付宝账户的业务。

　　为了解决最艰难的个人电子商务信用与支付问题而诞生的支付宝，不仅能为最普遍的人群提供服务——甚至包括银行卡都不普及的农村市场，而且磨炼出一手解决交易争议的绝活。2005年，淘宝推出了“你敢付，我敢赔”的“消费者保障计划”，为网上交易纠纷提供了“全额赔付”保障。支撑它的底气，是长期在市场浸淫中，对整个交易流程中各个薄弱风险环节的理解，支付宝已经从一个单纯支付清算工具延伸到了交易管理的范围。可以从监控的角度出发，留存交易过程中的各项信息，比如商品的名称、数量、价格，卖家用哪个物流公司发货，什么时候发，买家什么时候收到货，物流公司什么时候确认等等，会督促双方规范地进行交易。

　　支付宝的另一项职能就是为个人网上交易提供类似诚信通的信用记录。在淘宝上，每一笔通过支付宝进行的交易都会要求买卖双方进行信用评价，而那些评价级别越高的卖家越容易赢得新客户的生意。

　　2005年被称为电子支付元年，提供电子支付的第三方支付工具蜂拥而出，与其他网关型支付工具相比，具有多种价值的支付宝显示出了强大的 竞争力。在苛刻条件下磨炼出来的能力，加上多年积累的客户规模，让支付宝向企业级电子商务支付市场延伸时，变得非常容易。今年，支付宝已经开始为外部的网上商城、企业电子商务网站、网游销售等提供电子支付服务以及交易信用服务。虽然收取手续费，但在短短几个月中，来自非淘宝的交易金额已经占支付宝总流量的30%。

　　为了解决淘宝交易中一个重要缺陷而创造的支付宝，正在成一个极具生命力的产品。二者的角色正在悄然转变，支付宝曾经只是淘宝的一个服务模块，而未来，淘宝可能成为支付宝唯一不用付费的用户。

　　感同身受的能力

　　沙盒的比喻的精彩之处还在于木盒与流沙一刚一柔的对比，正因为创新的环境充满了无法更改的顽固限制，创新的过程就必须充满流沙的灵活与弹性。

　　对于存在于中国广袤版图中各个碎片市场中的底层客户，经营者很难从成熟的市场演进机制去理解来自底层的需求，用现存的管理工具去衡量这些客户的需求内容，也常常被证明是无效的。因此，在这样的市场上要创造出可行的、有利可图的、有生命力的商业模式，并不是仅凭严密的市场调查就可以实现的，也不是规划式的决策机制可以胜任的，成功驾驭这样的市场，必须建立与目标客户感同身受的能力，并且在企业内建立反馈型的决策机制，不以自己的想法代替客户的需求，时刻准备为客户而改变。

　　与技术精英式的创业者相反，马云恰恰是中小企业市场中的一员。电脑对他来说就是收邮件和浏览网页，对其他一概不会，他本身就属于非技术偏好的人群，所以更容易理解这群市场底层的客户，洞察他们的真实需求。而且更好的是，他天生不属于那群对技术狂热的精英分子，没有对互联网忠诚信仰。对他来说，网络不过是解决问题的工具，因此他更能感同身受地了解这群客户的需要，他经常对技术人员说的一句话就是，如果一个功能他如果不会用，那么客户肯定也不明白。

　　也正是这样，让阿里巴巴积累下来倾听客户声音的习惯和能力，无论在企业还是在个人市场中，阿里巴巴都用各种方式直接或间接地去了解、收集客户的习惯和需求信息，更重要的是这些信息能够影响阿里巴巴的战略决策。

　　早期，马云经常深入他的网商伙伴，也常常以“风清扬”的名义在网上与他们交流，了解他们的意见。而那些深入中小企业、教老板们如何使用电脑的销售人员，收集客户真实需求的信息，这也是慢慢磨出阿里巴巴独创的商业模式的原因。

　　而淘宝初创的时候，每有一个用户注册，淘宝CEO孙彤宇都会亲自在网上表示欢迎，“几乎所有的会员我们都认识，他们对这个网站的建设，也投入了巨大的热情和精力，从用户的角度推出了非常多有价值的建议。”即使在今天，淘宝的自称“小二”的客户人员也是与客户打成一片，每个人都有一大群的朋友，他们的意见一直是淘宝和支付宝设计和改进的重要依据。另外，在阿里巴巴这几年的经营中，所存储的客户行为数据，更为他们发现一些客户隐秘地说不出或自己不知道的需求的依据。

　　在底层市场中，“必须将自己浸淫于目标顾客的生活中，而不是仅仅做些市场调查。在社会金字塔的底部，各种因素的艰难挑战无处不在，顾客不一定能讲清楚他们的需要，只有那些扎根于顾客生存现实的企业才真正了解他们最需要的是什么。”